Пресса

журнал "Металлоснабжение и сбыт", 4.2013

Что такое честный тендер?

Сотни миллионов тонн материально-технических ресурсов (мтр) ежегодно завозятся на предприятия металлургического комплекса. Нужно ли создавать черный список недобросовестных поставщиков? Всегда ли следует ориентироваться на оптимистически заниженную стоимость товаров и услуг? На вопросы посетителей портала www.metalinfo.ru отвечали заместитель генерального директора по снабжению ТМК С. Mарченко, генеральный директор компании Металл Проект А. Благодатских, руководитель направления по организации и контролю тендерных закупок ОМК-Стали Н. Макарова, руководитель направления по организации и контролю закупок сырья и МТР ОМК-Стали А. Павлов. участники конференции подчеркнули важность создания банка данных надежных поставщиков и необходимость составления рейтинга поставщиков металлургического комплекса.

ТМК и ОМК являются крупными трубно-металлургическими холдингами и ежегодно потребляют миллионы тонн различных видов материально-технических ресурсов. Многие поставщики МТР хотят быть вашими партнерами. Есть ли определенная система требований к поставщикам? Где с ней можно ознакомиться?

С. Mарченко: Номенклатура потребляемых товарно-материальных ценностей составляет более 60 тыс. наименований. И по каждой группе товаров у нас несколько разные подходы: где-то обеспечением занимается холдинг, где-то заводы сами напрямую и разными способами - через электронную торговую площадку, через тендерные комитеты. Тендеры также различные: закрытые, открытые, очные, заочные. В общем, используется весь спектр механизмов, которые на сегодня известны. С базовыми требованиями можно ознакомиться на сайте ТМК. Нужно зайти на страницу каждого из заводов, там есть перечень документов, основные требования, положения и, более того, укрупненно представлена номенклатура, которую этот завод потребляет.

Любая закупочная процедура должна, скажем так, подходить под определение «честная». Этого можно добиться, если организована конкуренция поставщиков. Тут необходимо, чтобы взаимоотношения с поставщиками были основаны на честности, открытости, справедливости.

Н. Макарова: Мы желаем получать от надежных поставщиков качественную продукцию в нужные сроки по оптимальной цене. Cоответственно формулируем три основных требования - это качество, надежность поставщика и цена. То есть согласно данным требованиям проходят отбор все поставщики, которые участвуют в наших закупочных процедурах. Если поставщик и его продукция соответствуют требованиям, то мы получим эффект от закупочной процедуры. Кроме того, обращается внимание на другие существенные моменты: коммерческие условия, условия оплаты, наличие у поставщика сервисных услуг. В каждой закупочной процедуре требования прописаны подробно и предъявляются ко всем поставщикам одновременно и единообразно.

Как меняется качество продукции ваших поставщиков - снижается, остается таким же или улучшается? Как оцениваете ритмичность поставок? Как изменяются переходящие запасы материалов для производства и ремонтов - растут, снижаются или остаются неизменными? С чем это связано?

А. Павлов: Мы предъявляем к своим поставщикам определенные требования. Соответственно, выполняя эти требования, они по крайней мере не снижают качество поставляемой продукции. Интеграция поставщика в наш производственный процесс и участие его в производстве нашей продукции улучшают качество продукции, которая поступает на наши заводы. Также для повышения качества продукции созданы различные инструменты: входной контроль, участие в нем независимых оценщиков.

Не секрет, что сейчас развиваются различные информационные системы. Все критические материалы, которые необходимы для производства, у нас попадают на определенный вид затрат, то есть это запасы на контроле, по которому заданы конкретные характеристики. Если они выполняются, то материал дальше списывается в производство, в противном случае составляется акт и начинается претензионная работа. Соответственно поставщик заинтересован в том, чтобы материал шел в производство.

Что касается ритмичности, то здесь, скорее всего, имелась в виду своевременность поставки. Тут также применяются различные методики. Не секрет, что сейчас рынок немного снижен, поэтому и мы предъявляем дополнительные требования для снижения наших логистических нагрузок - поставка по графику, штрафы за несвоевременность поставок. Причем штрафы очень высокие.

Что касается крупного дорогостоящего оборудования, то мы весь процесс делим на этапы и за выполнением каждого этапа следим, этап обязательно привязан к оплате. Поэтому сам поставщик старается выполнять все своевременно.

Когда налажен процесс контроля качества, своевременности поставки, это влияет на уровень запасов. Запасы бывают разные. Что касается оборотных запасов, то они нормируются под производственную программу. Аварийные запасы обычно рассчитываются как постоянное число и всегда присутствуют на заводе. Есть низкооборачиваемые МТР. Это, как говорится, самая сложная статья в запасах, потому что часть ресурсов закупается под ремонты, которые могут как переноситься, так и изменяться в производственных программах, поэтому в какой-то момент у нас действительно повышается уровень запасов. Тем не менее, если четко следить за планами ремонтов, то рано или поздно уровень запасов снизится.

Существует также сезонность, от которой никуда не уйдешь, например, в случае с ломом. Есть спекулятивные закупки - все зависит от веяний, от тенденций рынка. Можем закупить, как говорится, впрок. Сейчас в рамках компании имеется несколько мотивационных показателей, которые предназначены именно для руководства, для закупщиков, для того чтобы они следили как за оборачиваемостью запасов, так и за их уровнем. Очень много методик, и каждый раз они совершенствуются.

У нас весь процесс закупки отдан бизнес-единицам. Управляющая компания не закупает ничего, в ней только происходит процесс планирования, методологии и контроля. Например, на выксунской площадке процессом закупки, обеспечением всей площадки занимаются порядка 130 человек. Качество повышается, уровень запасов снижается.

С. Mарченко: Требования растут, вместе с этим, конечно, повышается качество поставляемой продукции, входящей на наши заводы.

Что касается ритмичности поставок… Почти все, кто работает в металлургических холдингах, читали, наверное, о японской системе Кайзен, или just-in-time. Обеспечение точно в срок - серьезная вещь, там много полезного, это экономия всех видов ресурсов, в первую очередь денежных. Мы движемся в данном направлении, удалось достичь определенных успехов, но еще очень далеко до совершенства. Металлургические холдинги пытаются выстроить вокруг себя цепочки поставок так, как нужно для технологии и здравого смысла, с учетом нормативов, времени в пути, затрат на логистику, безусловно. То есть это целый комплекс требований, которые каждый в меру своих способностей, времени и руководящих документов пытается выстраивать. В целом порядка стало больше. Можно сказать, что и планировать, и управлять товарными потоками сейчас легче. Тем более что и с вагонами, и со многими другими вещами нет больших проблем.

Что касается остатков, то здесь добавить к уже сказанному нечего, потому что действительно их количество очень сильно зависит от производственной программы, от объемов производства в конкретном месяце или квартале и от графика ремонтов, от их объема. Скажем так: запасами можно управлять, управлять достаточно уверенно, спокойно, мы просто умеем это делать, вот и все.

Возможно ли невооруженным глазом определить после окончания тендера, честный он был или нет? Что такое честный тендер?

Н. Макарова: Любая закупочная процедура должна, скажем так, подходить под определение «честная». Этого можно добиться, если организована конкуренция поставщиков. Тут необходимо, чтобы взаимоотношения с поставщиками были основаны на честности, открытости, справедливости. Эти принципы изложены в нашей политике в области снабжения группы ОМК.

Принцип открытости заключается в том, что любая компания, отечественная или зарубежная, может зарегистрироваться в информационных системах на предприятиях. В начале любой закупочной процедуры ей направляется приглашение. Принцип справедливости говорит о том, что каждой компании будет своевременно направлена вся документация по закупочной процедуре. Правила одинаковы для всех участников, и критерии оценки также одинаковые. Кроме того, предприятия группы ОМК постоянно совершенствуют работу поставщика в наших информационных системах, обучают как собственный персонал, так и персонал поставщика. Все это позволяет нам обеспечить честность и открытость наших закупочных процедур.

Кроме того, как уже сказал мой коллега, все закупочные процедуры осуществляют наши бизнес-единицы. В управляющей компании есть дирекция по закупкам, которая контролирует закупочные процедуры. Что касается тендеров, то им, конечно, управляющая компания уделяет особое внимание. Сотрудники нашей дирекции участвуют во всех закупочных процедурах, во всех тендерах посредством видеоконференцсвязи. И мы контролируем соблюдение наших процедурных моментов, после чего вся документация утверждается управляющей компанией. То есть выбор поставщика в результате тендерных процедур проходит дополнительный контроль.

А. Благодатских: Честный тендер - понятие, на мой взгляд, не совсем правильное. Справедливый - я бы так выразился. Откровенно говоря, справедливы результаты или нет, по окончании тендера определять тяжело, но критерий честности или справедливости, я думаю, в том, что и устроитель тендера, и победитель довольны результатом. Наверное, это справедливо.

С. Mарченко: Честный тендер - это когда предприятие довольно, и не итогами тендера, а результатами выполнения обязательств. Были прецеденты, когда тендеры приходилось отменять. Были слишком оптимистично заниженные цены участников, и предприятия не смогли выполнить свои обязательства.

Почему бы металлургическим комбинатам не начать обмениваться в открытом доступе информацией о недобросовестных поставщиках? Создание черных списков помогло бы обезопасить отрасль от лишних рисков.

С.Mарченко: Идея отличная, вопрос: кто технически будет ее исполнять? Логично было бы делать это на базе, например, НП «РусскаяСталь» или ФРТП. Для всех металлургических предприятий страны это было бы полезно. Но тот, кто его задает, и те, кто нас слышат, понимают, что включить название предприятия в перечень недобросовестных или исключить из него - это даже не полдела, это 5% от того, что происходит на самом деле. Потому что предприятий очень много, регистрироваться они могут под конкретные цели. Нужно вносить еще и фамилии руководителей и менеджеров, которые были замечены в такой работе, и собственников, безусловно. То есть более широко брать, а не просто названия тех или иных фирм. Тогда в этом будет смысл. Но это уже совместная работа со службами экономической безопасности. На мой взгляд, в первую очередь, конечно, надо определить четкие критерии и организовать эту работу, начать хотя бы.

А. Павлов: Все-таки есть некая сложность в создании единого формата черного списка, потому что у разных компаний разные методики оценки поставщика и занесения в такие перечни. К тому же сейчас действует, если я не ошибаюсь, лишь два официальных черных списка - ФАС и ФСБ, у которых могут быть реальные претензии к компаниям. Остальные черные списки - собственные разработки внутри предприятий. И чтобы как-то их свести в одну базу, будет сложно договориться как с самими предприятиями-конкурентами, так и собственно с репутационной стороной. Возможно, возникнут риски - компании начнут задавать вопросы касательно занесения их в черный список. Потому что когда это внутренняя проблема, это вопрос наш, а когда факты выносятся на высший уровень, появляются претензии со стороны поставщиков.

Н. Макарова: Для одной компании это может быть неблагонадежный поставщик, а для другой - благонадежный.

Поэтому нужны критерии. Мы, например, при проведении наших закупочных процедур уделяем особое внимание референц-листам. То есть мы всегда оцениваем опыт аналогичных поставок, стремимся узнать об этом поставщике как можно больше, посещаем его производственные площадки, интересуемся предыдущими поставками, звоним на заводы… И если поставщик отвечает нашим требованиям по положительному опыту поставок, по надежности, то мы допускаем его к нашим закупочным процедурам. Причем на тендерах это делается в первую очередь, и опыт аналогичных поставок является отборочным критерием.

Очень заинтересовала обсуждаемая с недавних пор возможность создания единой информационной базы поставщиков металлургических предприятий. Как к этому относятся участники дискуссии?

А. Павлов: Да, такая база определенно нужна. Необходимо только определиться с единым органом, который поддерживал бы ее в актуальном состоянии. Потому что она действительно полезна - надо заниматься классификатором таких предприятий, для того чтобы помочь металлургической отрасли при закупках, чтобы все знали своих поставщиков, чтобы к ней обращались все. Это способствует как развитию компаний, самих наших поставщиков, так и облегчению труда закупщиков -металлургических предприятий. Все-таки единая база поставщиков не предполагает выбора, она просто показывает, кто в данной номенклатуре может поставлять. Далее начинается процесс выбора. Если компания предлагает лучшее качество, лучшие цены, лучшие технологии, то ей действительно отдают предпочтение. Но тем не менее никогда процессы не будут построены под одного поставщика - всегда соблюдается конкурентность, чтобы не воспитывать монополиста. Поэтому в течение года поставками занимается как одна, так и другая компания.

С. Mарченко: Да, это более полное развитие предыдущего вопроса. Единственное, о чем следует сказать, - здесь почти все или большинство металлургических предприятий поставляют продукцию друг другу. То есть когда в одной базе будут находиться ММК, Северсталь, ОМК и ТМК и тут же будут индивидуальные предприниматели, которые поставляют продукцию стоимостью десятки или сотни тысяч рублей в год… Тоже нужно определить критерии создания этой базы и грамотно ее вести, разделить, чтобы не путаться. Референциями всегда интересуются, это положительный момент в заключении договора. Вопрос в том, как эти референции систематизировать и обнародовать. Но это опять же технический момент. Мы - за.

Как в тендерных процедурах противодействовать поставкам продукции низкого качества?

Н. Макарова: Давайте я немножко с другой стороны подойду - с точки зрения того, как не допустить поставок некачественной продукции. У нас в тендерах применяется многокритериальная балльная оценка поставщика. То есть в первую очередь мы оцениваем соответствие технических предложений поставщиков требованиям технических заданий. Для этого в рамках тендерной процедуры формируется экспертный совет, в который входят технические специалисты, непосредственно связанные с предметом тендера. Они дают свое экспертное заключение, более того, показывают, какие предложения поставщиков превышают наши требования, какие преференции у них именно по качеству предлагаемого оборудования, в частности. Кроме того, в рамках тендера мы осуществляем референц-поездки на предприятия производителя. Особенно когда побеждает по цене поставщик, который, скажем так, малоизвестен нам, мы обязательно едем на производство, для того чтобы оценить его возможности.

Кроме того, в качестве одного из критериев используем возможность контроля за производством на предприятии на всех этапах. То есть мы направляем своих представителей, они могут проследить производство необходимого нам оборудования. И по результатам всей этой многокритериальной балльной оценки выбирается поставщик.

Что касается бюджетной стоимости, то мы не указываем максимальную стоимость, а считаем, что поставщик сам может назвать справедливую цену, которая соответствует уровню его затрат.

Экспертный совет у нас создается в рамках любого тендера, что бы мы ни закупали, даже материалы по текущей деятельности. Мы всегда проводим оценку соответствия.

С. Mарченко: Процедуры очень похожи. У нас это не экспертный совет, а тендерный комитет. Он многоуровневый, в несколько этапов. Это тоже своего рода гарантия. Говоря проще, решение принимается коллегиально и экспертно, и потому не всегда минимальная цена является гарантией успеха в тендере. Есть примеры, когда покупается дороже, но с меньшим удельным расходом и лучшими свойствами, под конкретную задачу, под конкретный механизм, цех, линию и т.д. То есть мы все-таки стараемся не терять здравый смысл. И этим коммерческие компании, наверное, отличаются от бюджетных. У нас серьезный бизнес, поэтому и требования серьезные.

Существует достаточно много форм работы по увеличению количества поставщиков материалов - это и встречи на тематических выставках, и презентации потребностей, и проведение тендеров на торговых площадках. Чем больше потенциальных поставщиков, тем лучшие условия можно получить. И в то же время многие работают по прямым длительным связям. Неужели последние так эффективны для металлургического бизнеса?

Н. Макарова: Система эффективной закупки на предприятиях группы ОМК начала внедряться в 2008 г. Тогда перед нами стояла задача создания конкурентного поля и расширения круга потенциальных поставщиков. И действительно, в первых процедурах, в том числе тендерных, были большие перечни потенциальных поставщиков.

С того времени у нас по закупаемой хотя бы раз в год номенклатуре перечень потенциальных поставщиков сузился, за счет того что поставщики уже знакомы с нашими требованиями, и те поставщики, которые продолжают им соответствовать, принимают участие в наших тендерных процедурах, побеждают, предлагают наилучшие условия. Перед нами стоит новая задача - стратегическая задача создания долгосрочных хозяйственных связей. Сейчас первоначально пробы были сделанына периоде в год в виде ценовых соглашений. В принципе стоит задача выйти на три года.

С. Mарченко: Проблема в том, что вновь созданные предприятия или те, кто хочет стать нашим поставщиком, почему-то думают, что длительный период времени, длительные хозяйственные связи - это покупка ТМЦ по более высоким ценам на худших условиях. На самом деле это не так. Кроме интеграции в процесс производства, кроме деятельности по совместно разработанной нормативно-технической документации, ТУ мы действительно получаем своего поставщика как часть нашей технологии. И это очень дорогого стоит как для нас, так и для него. Дорогого не в смысле цены. В итоге поставщик получает преимущество, пользуется им. Тем не менее, как было отмечено, при появлении альтернативного предложения по цене все нормальные поставщики на длительных связях реагируют на них очень адекватно. Вот что такое в нашем понимании длительные хозяйственные связи.

Есть договоры, либо протоколы о намерениях, либо совместные программы развития, рассчитанные на три года и более. Большинство контрактов длительные, но при этом цены можно пересматривать по необходимости раз в месяц, раз в квартал. И это тоже гарантирует совместную работу, объем, сырьевую безопасность.

А. Павлов: Действительно, когда заключаются долгосрочные договоры (у нас такие есть по листу, а сейчас уже и по слябу), туда помимо такого процесса, как пересмотр цены, можно вносить и формульное ценообразование. То есть с некоторыми компаниями у нас подписана формула, и если изменяется себестоимость у поставщика, он имеет полное право переложить ее на свою продукцию и на нас как на потребителей. Просто здесь сначала определенным образом оговаривается эта формула, а потом за ней следят. И все идут друг другу навстречу.

Полную версию онлайн-конференции читайте, смотрите и слушайте на сайте журнала «Металлоснабжение и сбыт» по адресу: http://www. metalinfo.ru/ru/magazine/livestreams/24/.

Подготовил Дмитрий Ляховский